Рецепт успеха: "Клиент часто думает, что архитектор будет образно говоря «пришивать оборочку», где скажут..."

Директор Администрации JTI M&S Марина Кречетникова рассказывает о нюансах реализации масштабного офисного проекта.

Проект, который Вы называете «Новый Офис», – это 10 тысяч кв метров площади в самом высоком здании Европы – Башне Меркурий-Сити. Что стало самым сложным для Вас при работе с таким большим проектом ?

Марина Кречетникова: Как всегда, самым важным и трудным стала необходимость распределить свое время так, чтобы не только активно работать с проектом, но и качественно выполнять другую работу. Ведь для человека, управляющего проектом со стороны клиента, эта деятельность не является единственной и основной. Умелое делегирование части своих полномочий в таком случае является абсолютной необходимостью, а, значит, не обойтись без коучинга своих сотрудников.

Кроме того, у нас в проекте участвуют поставщики из разных стран: архитекторы из-за океана, менеджер проекта из Великобритании, не говоря уже о консультантах по свету, акустике, экологическим международным стандартам и прочему. Специфические сложности были связаны именно с этой особенностью проекта. Прежде всего, мне приходится учитывать разницу в подходах к проекту, принятых в разных странах, а так же разницу во времени: когда у меня заканчивается рабочий день, в Нью-Йорке он только начинается.

По вашему мнению, какие навыки и знания пригодятся управляющему, которому только предстоит работа с масштабным проектом?

М.К.: Пригодится всё: структурированность, умение расставить приоритеты и пересматривать решения, и даже умение играть в тетрис, то есть нужно суметь поймать и уложить на свои места подчас хаотично сыплющиеся на голову «кирпичи».

Причем слово «хаотичный» я использую для того, чтобы объяснить: в работе административного директора есть много вопросов и проблем, которые невозможно предвидеть в данный период времени. К этому нужно быть морально готовым. И очень важно в такие моменты не паниковать и трезво оценивать ресурсы и сроки.

Кстати, соблюдение сроков я назвала бы еще одной «традиционной» трудностью каждого этапа любого проекта, в том числе и нашего «Нового Офиса». Задержка в предоставлении информации или затянувшееся согласование с одним поставщиком может плохо повлиять на взаимоотношения с другими поставщиками. Проект - это взаимодействие всех участников.

Есть ли способ бороться с такой «традицией»?

М.К.: Наверное, имеет смысл еще во время согласования договоров договориться о гибкости по срокам. В противном случае можно получить огромные счета за работу вне обозначенных договором временных периодов, расцененную поставщиком как дополнительные работы. Поставщик дорого ценит потерю своего времени. А подписывая договор с уверенностью, что никаких крупных дополнительных работ не предвидится, мы часто соглашаемся на высокие ставки за них. Это опасный подводный камень, о котором нужно знать.

Есть еще и трудности согласования контрактов поставщиков, имеющих схожие функции в проекте. Например, есть инженерные работы, включающие разработку общего освещения, а есть консультанты по специальному освещению отдельных зон. В контракте все работы должны быть очень аккуратно и четко прописаны, чтобы не было ощущения, что разные провайдеры делают одну и ту же работу. Есть риск, что эта схожесть обозначенных работ может повлиять на объем налоговых вычетов для компании, и переговоры по исправлению формулировок затянут подписание контракта. А любая задержка с контрактом одного подрядчика потянет за собой сбой сроков всего проекта.

Ну и конечно, не всегда могут совпадать ожидания клиента и стиль работы архитекторов. Клиент часто думает, что архитектор будет делать так, как его попросили. Образно говоря, от него ждут, что он будет «пришивать оборочку», где скажут. Но это не так! Архитектор услышит и учтет основные, якорные требования, но в целом его работа - это творческий процесс. И пространство для клиентских правок может быть очень ограничено. Полезно обговорить с архитектором распределение ролей в самом начале проекта.

Что вы можете посоветовать тем, кто впервые начинает работу над проектом?

М.К.: Нужно не бояться признать ошибку и начать все с начала, если ее последствия значительно превышают потери при исправлении ошибки сейчас. Трудно сказать самому себе и руководству: «Да, это ошибка. Да, мы понесем вот такие потери». Но промолчав или не решившись остановить процесс в самом начале, можно потерять в десятки раз больше!

Очень важно сохранить правильные отношения с поставщиками, быть с ними коллегами, но не близкими друзьями. К сожалению, в процессе проекта обязательно возникает много моментов, когда необходимо требовать от партнеров результата, и неформальные отношения только мешают это делать.

Еще нужно уметь разделять ответственность. Для меня принципиально важно осуществлять все процессы проекта прозрачно и демонстрировать эту прозрачность всем заинтересованным лицам. Для этого необходимо на протяжении всего проекта согласовывать действия с юристами, разделить ответственность с коллегами из финансового отдела, которые будут контролировать денежные потоки, а коллеги из Закупок будут вовлечены в выбор поставщиков. Я считаю такую схему правильной и психологически комфортной для руководителя проекта.

Нужно иметь не просто лучших, а проверенных поставщиков. Особое внимание нужно обратить на менеджера проекта, так как это ключевая фигура и важно, чтобы этот человек не только знал рынок товаров и услуг, но и хорошо разбирался в процессах строительства, отделки, инженерии, знал рыночную практику. Он должен относился к проекту, как к своему. Это дорогого стоит. Когда будут трудные периоды или возникнут проблемы, - а они обязательно возникнут, - важно, чтобы этот человек не работал «от и до», а был полностью вовлечен в процесс, пока не получит результат.

И, конечно, административному директору нужно расширять и свои собственные знания в разных областях: посещать лекции известных архитекторов, изучать новые офисы, ездить на специальные выставки, читать профессиональную литературу. Нужно самому следить за новинками рынка. Без постоянного роста и расширения собственных возможностей, невозможно быть хорошим экспертом.