В конце ноября один из лидеров российской индустрии офисной мебели компания Solo Office Interiors отметила свой двадцатый день рождения. Круглая дата стала поводом встретиться с ее основателем — Салаватом Тимирясовым.
Как родилась сама идея заняться продажей офисной мебели в России?
Салават Тимирясов: Началось все с фуры итальянских кабинетов, которую купил один итальянский предприниматель у компании Martex. Он прибавил свои 20% и привез фуру компании Лайт Интернейшнл, которая накрутила сверху свои 15 процентов и отдала ее нам. Мы накинули еще 20% и продали товар соседу по офису. Он уже выставил всю мебель у себя в шоу-руме, увеличил цены еще раз в 5 и показал, как надо продавать.
Почему ставку сделали именно на офисную мебель?
С.Т.: Не поверите, но это чистая случайность: мне принесли каталоги, спросили: «Нравится?», я сказал: «Да, нравится». Дело было в 1993 году, и тогда это было всего лишь одно из 15 направлений бизнеса. После тяжелого банкротства в 1995 году выжило только оно, поэтому и возникло название «Solo». В основном мы продавали продукты дилерам, а они уже конечным клиентам. До сих пор это треть нашего бизнеса: программа дистрибуции, каталог и сайт. Еще треть – контрактные поставки в Москве. Раньше здесь у нас была сеть салонов, которую мы свернули до одного большого. И еще треть – наши региональные представительства в 10 городах помимо Москвы.
Региональные офисы сегодня есть только у вас?
С.Т.: Кончено, нет, у других компаний тоже есть своя региональная сеть, например, у Дефо. У нас она строится как единая система с управляющим партнером во главе и с Solo в качестве контролирующего органа.
Региональные представительства являются прибыльными?
C.Т.: До 2008 все были прибыльными. Сейчас одно-два представительства в год у нас находятся за красной чертой. Причиной тому — экономическая ситуация в каждом конкретном регионе. Есть города, где так и не сложился нормальный экономический климат и «передел бизнеса» перешел в перманентное состояние. Обидно, когда ты приезжаешь в перспективные города, но видишь, что работать в них невозможно. Есть обратные примеры — европейски ориентированных регионов, в которых, несмотря на смену властей, существует ответственный местный бизнес и совершенно иной тип руководителей.
Если проследить динамику развития компании, можно ли охарактеризовать ее, как «постоянный рост»?
С.Т.: Нет. Более того, активный рост далеко не всегда идет компании на благо. Сейчас мы скорее пытаемся сохранить некий оптимальный размер — быть не слишком большими и не слишком маленькими, чтобы даже в условиях стагнации сохранять прибыльность и высококлассных специалистов.
В чем заключается основная ценность бренда сегодня?
С.Т.: Solo предоставляет интегрированные решения. Клиент вместо того, чтобы покупать у 10 компаний, обращается к дилеру, который консолидирует товары разных групп, имеет дело с лучшими производителями в своих товарных сегментах.
А конкуренты в этой нише у вас есть?
С.Т.: В последнее время на нашем рынке появилось много так называемых «легких» компаний. Они не отягощены инфраструктурой – складами или шоу-румами. В их офисах работают от 6 до 12 человек, которые могут с успехом выполнять все функции. Они конкурентоспособны, так как не требуют больших затрат на свое содержание. При этом, такие «легкие» компании не стремятся завоевать большую часть рынка, хотят получить ровно столько, чтобы хватало на существование и развитие. Конкуренция действительно высокая и никаких иллюзий у меня нет: рынок скорее всего будет стагнировать, а конкуренция продолжит расти.
С другой стороны как раз наличие «тяжелой» инфраструктуры это наше преимущество. Шоу-рум в центре города, конечно, требует существенных затрат на содержание и управление, но зато у нас есть возможность встречаться и показывать клиентам «живой» продукт. Склад позволяет консолидировать товары в случае задержки проекта.
Но для некоторых заказчиков очень важную роль играет именно быстрота поставки.
С.Т.: Да, и это еще один козырь «легких» компаний . Пример такой структуры — наша Contract Interiors, которая не входит в состав [Solo Office Interiors|1345], а только использует ее инфраструктуру. Например, арендует у материнской компании шоу-рум и склад по мере необходимости. Это «лёгкий» специализированный дилер, основной задачей которого является продвижение продукции Herman Miller.
Кто на сегодняшний день является основными клиентами Solo Office Interiors?
С.Т.: Мы были сфокусированы на компаниях среднего уровня и среднего размера. Они воспринимают офис как инструмент управления бизнесом. И мы с ними говорим на общем языке. Собственно, поэтому мы и стали заниматься внедрением интегрированных решений, включающих и перегородки, и освещение.
Значит ли это, что компания стабильна и теперь нуждается только в управлении?
С.Т.: Ну что вы, сейчас столько вокруг интересных процессов происходит! Например, пока мы сидели и считали, что ситуация спокойная, появились интернет-продавцы с оборотом в десятки миллионов евро — компании совсем без инфраструктуры, с одним только интернет-сайтом. Предприниматель из Тулы за 4 года сделал компанию с оборотом в 15 миллионов евро, у которой не было ничего – ни заводов, ни шоу-румов, даже располагалась она не в Москве.
Сейчас нужно учитывать важную вещь: выросло новое поколение покупателей с совершенно другим подходом к созданию офисов. Они все проверяют с помощью интернета: например, вначале делают обзор, потом, получив предложение от реального дилера, пытаются найти что-то дешевле. Но интернет-магазин сам по себе мало функционален и в ближайшее время не будет хорошо работать. Все же нужен шоу-рум и реальные люди на проводе, которые могут проектировать и консультировать.
Мне всегда казалось странным выбирать мебель по картинке…
С.Т.: Это хороший способ получить первое представление об офисной мебели, чтобы затем грамотно оценить предложение дилера.
Но ведь офисную мебель надо потрогать, посидеть на ней…
С.Т.: Люди теперь сначала выбирают в обычном магазине, а потом идут домой и там уже по интернету смотрят, где приобрести дешевле. Это касается практически любой продукции, и офисной мебели в том числе. Человек идет к дилеру, который делает ему примерную планировку будущего офиса. Полученную картинку можно разослать по электронной почте другим продавцам и узнать, у кого сколько будет стоить ее реализация. Вот такой получается маркетинг. И нам не нужно бороться с этим, а, наоборот, учесть эти особенности покупателя, чтоб он не чувствовал себя преступником, а нормально взаимодействовал с нами. И у нас тогда будет очевидное преимущество.
Есть ли еще какие-то пути развития, кроме интернета?
С.Т.: Встраивание дилеров в новые производственные цепи. Это такое «коробочное» производство. Мы не станем полноценным производителем, но я вижу перспективы именно в таком коробочном производстве, конечно, если ты точно знаешь, что нужно клиенту.
Сегодня Вы можете сказать, что достигли целей, которые изначально ставили перед компанией?
С.Т.: Когда я 10 лет назад получал степень MBA нужно было ответить на вопрос: «Чего хочет добиться компания?». Я сначала написал: «Стать самой большой компанией». Но зачеркнул и написал: «Стать самой прибыльной компанией?». И тоже зачеркнул. В результате сформулировал так – «мы должны стать самой умной и влиятельной компанией на рынке». Были естественно потери, неудачи, проблемы. Проблемы надо решать, а к целям идти. Но уже очевидно, что Solo имеет влияние на рынке.
Что бы Вам хотелось пожелать себе и компании в будущем?
С.Т.: Из молодой, быстрой развивающейся компании мы превратились в долгожителя. Следующие 20 лет мы не собираемся останавливаться на достигнутом, будем энергично работать и развиваться.
Интервью - Сергей Коннов, Officenext