Из всех сложностей, которые не дают спать по ночам руководителям, нахождение и сохранение в своей команде талантов остаётся самой серьезной темой.
Человеческий капитал – основная сложность и тот вопрос, который адресуют лидерам международные и локальные профессиональные конференции. В данной статье делимся с вами многолетним диалогом и исследованиями, проведенными нашими американскими коллегами из команды Mind Gym совместно с международными компаниями-клиентами.
Эта тема отставляет далеко позади взаимоотношения с клиентами, инновации или лучшие управленческие практики. И только 27% лидеров реально готовы к тому, чтобы лицом к лицу столкнуться с данной задачей.
Поиск персонала на внешнем рынке редко может решить проблему. Таких специалистов дорого искать и трудно нанять. Половина всех лидеров бизнеса, особенно, если они наняты извне, терпит неудачу в течение первых 18 месяцев пребывания в должности. Это подтверждают исследования.
Тем не менее, лидеры, которых активно продвигают и формируют внутри компаний, гораздо эффективнее, если сравнивать все пересекающиеся бизнесы. Например, именно этот фактор повлиял на решение Cisco Systems вкладывать в программы управления менеджерами внутри компании.
"Изучив все данные, мы обнаружили, что кандидаты, которых выдвигали внутри компании, из команд, добивались большего успеха", - комментирует Брайан Колдайк, ведущий руководитель направления по управлению талантами в Cisco. "Профессиональные результаты, которых они достигали, были выше среднего по сравнению с менеджерами, которых находили на внешнем рынке. Их результат был также средним. Кроме того, в поиски специалистов на внешнем рынке мы также вкладывали значительные инвестиции".
NextGen – так называется программа формирования лидеров в компании Deloitte. Ежегодно международная консалтинговая фирма запускает эту программу формирования лидеров. Ее цель - работа с избранными представителями менеджмента с высоким потенциалом роста, отобранными в самом начале своей карьеры, подготовка их к работе с клиентами премиум-уровня и к переходу на руководящие позиции в компании.
История программы началась в 2010 году. Руководство Deloitte пришло к выводу, что ему необходимо сформировать определенный подход к продвижению будущих лидеров. И они обнаружили, что общественное признание будущего потенциала лидерства помогает вдохновить сотрудников на большие свершения. Критерии отбора включают серьезный опыт высокопрофессионального ведения клиентских проектов, желание перейти к работе с основными клиентами и занять должности в управлении фирмой, серьёзные намерения формировать себя и других, способность оказать влияние и аппетит к мобильности.
Участники проходят интенсивную двухгодичную программу, насыщенную сотрудничеством и взаимодействием, в которой присутствуют проекты на уровне вызова, экспериментальное и формальное обучение, глубинная оценка, интенсивный коучинг с руководством, построение сети контактов и обратная связь по системе 360 градусов.
Сначала участники разрабатывают индивидуальный план развития для определения тех особых функциональных ролей, позиций и ситуаций, которые они хотели бы испытать на себе. Такое планирование требует периодической оценки состояния дел: так, они становятся более эффективными и, в идеале, включают честную самооценку, что может быть самой трудной частью процесса.
Самостоятельный и откровенный подход к ситуации может помочь им определить те сильные стороны, которые стоит сбалансировать в своих будущих ролях, и сосредоточиться на экспериментальных провалах, которые необходимо заполнить, чтобы достичь долгосрочных целей. Индивидуальные планы развития могут помочь сформировать уверенность в открывании дверей руководства с запросом о продвижении на ту или иную позицию в компании. Обычно, это срабатывает при открытии новых должностей и перспектив внутри фирмы.
В дополнение к очевидным внутренним ресурсам Deloitte, участники плотно работают с внешними организациями по формированию лидеров: Центром Креативного Лидерства и Армейским Военным Колледжем, в котором старшие армейские чины делятся своими мыслями по стратегическим навыкам принятия решений в условиях высокого прессинга. И преподают ведущие коучи для лидеров, обладатели престижных наград. Доступ к руководству компании и сильная сетевая поддержка участников NextGen создают определенное глубокое уважение и поддерживают ауру программы в целом. Большинство участников быстро достигают прогресса: многие сообщают, что, после вступления в программу, их приглашают на более видимые роли в компании, где требуется умение работать со сложными ситуациями. Кроме того, участники отмечают, что они стали лучше и эффективнее в качестве лидеров: глубинное видение и целеполагание, высокий уровень осознанности, рост связей в разных сферах услуг и на разных рынках, большая ясность и уникальность их лидерского стиля и философии.
В битве за лучших и талантливых, организации должны укреплять глубинный уровень готовых лидеров. Планирование преемственности и формирование талантов должны сочетаться со стратегией бизнеса и интегрироваться в бизнес-процессы. Инвестирование в будущих лидеров должно стать неотъемлемой частью культурного кода организации, от самого верха до базовых сотрудников. Это помогает сохранить ощущение личной ответственности в компании.
Лидерство, основанное на сильных сторонах, и формирование карьеры - приоритет для любой успешной лидерской программы. Такая программа, обладая высоким потенциалом, может ускорить рост лидеров через демонстрацию широких перспектив и приверженность к личному росту и развитию других.
Если вы работаете на развивающемся рынке, то очень важно стимулировать внутреннее развитие. Лидеры с инстинктивным пониманием локального рынка и культуры скорее достигнут успеха, чем иностранцы, даже не важно, на сколько эффективными эти зарубежные специалисты были на домашней почве.
Однако, не так-то просто вырастить талант внутри компании. В Прогнозе Глобального Лидерства (Global Leadership Forecast) только 15 процентов лидеров оценили «будущую смену» как сильную.
Частью проблемы стала изменяющаяся природа рабочей силы как таковой. Нам больше не интересна работа на всю жизнь, мы не хотим входить в такие длительные истории. Миллениалы, кто к 2025 году составит 75 процентов глобальной рабочей силы, известны своим непостоянством, когда речь заходит об их карьере. Они предпочитают менять работу, в среднем, раз в два года.
В 2015 году было проведено исследование, которые подтвердило, что 58 процентов миллениалов планируют оставаться в компаниях не более трёх лет. Что ещё хуже, на такую активную смену работы влияет ограниченная возможность двигаться внутри компании дальше.
Традиционно процесс выстраивания карьеры включал себя продвижение; рост зарплат и перемещение на другие должности - признаки, по которым сотрудник мог отметить свой успех. Современные организации - более плоские по структуре; довольно просто понять, почему новички в армии рабочей силы остаются неудовлетворёнными. До этого приходилось переживать несколько раундов борьбы за подъем по карьерной лестнице. Сегодня они могут наблюдать, как коллеги, кто старше их на 15-20 лет, занимают должности всего на 1-2 уровня выше. Опасаясь стагнации и будучи мотивированными продвижением, они логично ищут быстрых путей на вершину любого бизнеса. И, чтобы поддержать миллениалов в продвижении на одном месте, лидеры в сфере образования должны разбить существующую ассоциацию между понятием развитие и продвижение. Сегодня, сотрудникам необходимо научиться направлять свою карьеру туда, где шаг вбок также важен, как и движение вперёд.
В компании Cisco Колдайк и его команда обнаружили, что индивидуалы с высоким потенциалом стремились остаться внутри одной функции, "поскольку именно там их карьера развивалась максимально быстро". Но этот одиночный фокус означал, что они не получат те кросс-функциональные знания, опыт и навыки, которые необходимы для успешного лидерства. "Наши наиболее успешные существующие лидеры выстроили свою карьеру, охватывающую разные функции. Это поддерживает их эффективность", - отметил Колдайк.
Существуют структура и процессы, которые помогают достичь глубокой эрудиции. В компании MetLife Inc. опрос сотрудников выявил, что приоритетом компании является усиление глобальной системы лидерства. Команда во главе с Арнольдом Данесаром (Arnold Dhanesar), старшим вице-президентом по управлению глобальными талантами, выделила критичные роли и разработала ускоренные программы роста, чтобы закрыть существующие пробелы: программа включает также внутреннюю службу брокеров талантов.
"Ежемесячно мы проводим встречи брокеров по глобальным талантам, которые помогают нам в соединении спроса и предложения, подбирая ключевые персоны под ключевые должности на глобальном уровне", - прокомментировал Данесаром. На этих встречах партнёры и специалисты по персоналу наряду с лидерами талантов определяют тех, кто обладает провалами в профессиональном опыте, которые можно закрыть, переместив из на новые должности, или кому нужны новые испытания, чтобы продолжить рост. Далее, они просматривают на должности "не требующие особых специальных знаний", которые могут предложить подходящий опыт в обретении навыков.
Подобный и более неформальный процесс также существует и в Cisco. “Компания Cisco культивирует атмосферу, построенную на отношениях. И есть системы, которые уважают эту культуру и организуют рост сотрудников так, чтобы он ни был полностью зависимости от связей, установленных между людьми", - заверил Колдайк. "Мы начали продвигать таланты, превратившись в расчетную палату. Это позволяет сформировать знание кандидатов о других функциях, и в этом мы достигли серьезного успеха: те, кто обычно даже не добирался до стадии интервью, теперь получают работу, благодаря тем способностям, которые они демонстрируют".
Формирование подобного внутреннего рынка позволяет талантам чувствовать себя бодрыми и быть постоянно в движении. Им нет необходимости, вместе с профессиональным ростом, стремиться постоянно вверх по должностной лестнице. Только в этом случае альтернативой будет увязнуть на месте, чувствовать отсутствие вдохновения в отношении будущего, где нет возможностей для роста. Застрявшие сотрудники едва справляются с минимумом задач, менее вовлечены и, как ни удивительно, скорее готовы уйти, чем двигаться внутри компании дальше.
Для того, чтобы таланты продолжали движение, менеджерам необходимо вести с сотрудниками правильные разговоры о построении карьеры. Лидеры часто стесняются таких бесед, когда есть опасение в появлении вопросов о продвижении и росте зарплат. И если амбициозный сотрудник ищет возможностей для роста и не видит продвижения по вертикали, менеджерам необходимо помочь им сформировать карьерный путь, полный наград за эффективные действия. Иначе те начнут смотреть на сторону.
Вместо продвижения необходимо сосредоточиться на росте: помощи сотрудникам стать лучше в том, что для них важно. Сотрудники могут расти, не меняя должностей до тех пор, пока они видят связь между улучшением текущей эффективности и получением того, что им хочется в будущем. Лучшие менеджеры набрасывают карьерные ожидания своих сотрудников и отлично вплетают их в свои кратковременные цели в части команды или компании, даже если такие долгосрочные ожидания лежат за пределами организации.
"В то время, как нам очень важно продолжить рост талантов и сохранить их внутри компании, мы осознаем, что иногда рост может происходить в другом месте, прежде чем они снова вернутся к нам в качестве сотрудника или клиента', - заметил Данесар. В то время, как многие видят в этом запретный для разговоров предмет, сотрудники из поколения миллениалов воспримут разговоры о внешних возможностях как неподдельный интерес менеджеров к их будущему - путь, который, скорее всего, будет способствовать укреплению лояльности.
Повторный наем или возврат сотрудников, у кого появились более широкие перспективы, это очень значимый опыт и богатая сеть возможностей, собранных за счёт конкурентов, что не так уж и плохо.
Это и есть часть программы "бумеранга" компании Johnson & Johnson, и Cisco также высокого оценивает значимость взаимопроникновения диаспоры "выпускников" разных компаний.
"Мы начинаем исследовать пути, которыми могут пойти сотрудники Cisco, чтобы научиться чему-то другому, если они этого захотят. При этом мы оставляем их внутри системы компании как партнёров или подрядчиков, с перспективой возврата в качестве сотрудников", - рассказал Колдайк.
Прежде чем выбрать пути отхода, сотрудники могут продолжать двигаться и в других возможных направлениях. Например, они могут сформировать нишу внутри их существующей должности и стать экспертом в выбранной сфере. Или они могут искать новую должность или смену работы в другом направлении внутри организации. Горизонтальные перемещения стали единой тенденцией для современных организаций с плоской структурой. Не только сотрудники продолжают движение, но и организации получают преимущество от новых перспектив и более разнопланового спектра навыков.
Поддержка горизонтальных перемещений как равноценного инструмента роста и продвижения потребовала переформатирования структуры Cisco. Колдайк отметил, что им пришлось сражаться с несколькими мифами: если кто-то переходит на новую позицию, то теряет свое место в очереди на продвижение. "Сотрудникам приходилось ощущать, что они жертвуют развитием своей карьеры взамен на функциональное продвижение, хотя, на самом деле, всё было совсем наоборот. Подобный стиль формирования специалиста может ускорить продвижение карьеры, поскольку увеличивает ее разноплановость".
Для стимулирования таких перемещений в Cisco проводятся сессии по карьерному консультированию и коучингу между лидерами-добровольцами и талантами, коучами из определенной сферы и других направлений бизнеса, чтобы расширить возможности талантов на разные направления деятельности компании. За год из верхнего руководящего состава компаний (2-4% менеджеров, ведущих руководителей и директоров) примерно 53% получили предложение о продвижении - гораздо более высокий показатель, чем можно было бы ожидать на момент введения подобных образовательных программ.
Безусловно, ответственность за формирование и карьерный рост лежит на самих сотрудниках. Автономность - один из основных вовлекающих механизмов: те личности, что берут на себя ответственность за долгосрочные цели в части карьеры, более мотивированы сделать так, чтобы всё реализовалось. Именно такие сотрудники при поддержке своих непосредственных руководителей смогут прояснить, что важно для них, что делает их особенными, и ухватить возможности для роста и большего проявления своего профессионализма.
Стратегия по управлению талантами компании MetLife включает интеграцию диалогов о карьере и росте в формальный цикл управления эффективностью. В частности, Данесар отметил, что сотрудники заполняют план формирования карьеры и роста, обсуждают и дорабатывают его со своими руководителями, затем проходят согласование. После этого, сотрудники могут вносить свои изменения и действовать дальше.
В компании Cisco подобный подход также считается ключевым: всё зависит от культуры владения процессом. Колдайк отметил, что сотрудники отдают себе отчёт в том, как важен разносторонний опыт: руководители отвечают за свой рост, одновременно применяя эту тактику в своих командах. "Когда речь заходит о выборе преемников, то можете быть уверены: это будут те личности, кто предусмотрел это шаг, проработал целый набор экспертиз, накопил опыт и, потому, они окажутся в первых рядах претендентов".
