Как правильно организовать взаимодействие между заказчиком, подрядчиком и управляющей компанией на этапе строительства?
Подготовительные этапы проекта ведут к главному событию – к стройке. Здесь в проекте появляется новый участник: подрядчик. Он воплощает идеи дизайнеров и проектантов в реальность. Николай Елагин, генеральный директор компании Office Times, рассказал OfficeNext, как правильно выстроить взаимоотношения между участниками проекта на этапе строительства и какую роль должна играть управляющая компания?
- Многие заказчики считают, что один генеральный подрядчик на проекте лучше, чем несколько независимых подрядчиков, каждый из которых занимается своим делом. Так ли это?
Николай Елагин: На одном из проектов Office Times проводила тендер среди 10 компаний-генподрядчиков, которых привлек сам заказчик. Предквалификацию прошли лишь 4 компании из 10. После этого мы посмотрели готовые и строящиеся объекты претендентов. После анализа полученной информации оставили три компании, которым и разослали проектное задание. Одна из выбранных компаний вообще проект не посмотрела. Вторая и третья изучили задание, но их предложения выходили далеко за пределы бюджетных рамок.
Параллельно мы собирали актуальную информацию от поставщиков и непосредственных производителей работ. По этим оценкам, в бюджет мы укладывались и даже экономили около 2 %.
Тем не менее, участвовавшие в тендере генеральные подрядчики так и не смогли дать нужную цену. И это понятно – все они были из категории крупных строительных фирм, с большим штатом, офисом, парком техники. Такая организационная структура требует накладных операционных расходов, которые тоже должны быть оплачены из бюджета заказчика.
Работа с крупным генеральным подрядчиком может стоить 10–15 % бюджета проекта. Сначала субподрядчики и поставщики закладывают свою прибыль в расчеты, а потом генподрядчик добавляет свою доходность.
В итоге проект мы выполняли с несколькими подрядчиками по различным направлениям, выбрав каждого по итогам тендера. Заказчику нужно было уложиться в финансовые рамки, и мы это сделали.
В большинстве наших проектов стройку ведет несколько подрядчиков. Каждый из них проходит процедуру тендера и отбирается по общим правилам, выполняет работы по своему направлению и несет за них ответственность. Управление проектом, графиком работ, последовательностью этапов находится в ведении управляющей компании. Эта организационная схема доказала свою эффективность и жизнеспособность.
- Но, на первый взгляд, чем больше подрядчиков, тем больше переговоров, согласований и, возможно, проблем...
Н.Е.: При наличии на проекте квалифицированной управляющей компании заказчику не нужно бояться большого числа подрядчиков. В этом и состоит работа экспертов – организовать процесс так, чтобы он шел «без сучка и задоринки» при любом количестве участников.
Если заказчик хочет работать с крупной системной строительной компанией, которая располагает собственным штатом и техникой, то это его право. Если же он хочет сэкономить бюджет, то следует обратить внимание на другие категории подрядчиков и субподрядчиков. Многие из них по качеству услуг ничуть не уступают большим фирмам.
Свежий пример из практики. На один из проектов заказчик привлек 13 подрядчиков. Затем он пригласил нас для контроля хода стройки, соблюдения графика проекта, взаимодействия с подрядчиками. В результате стройка заказчику обошлась почти на треть дешевле аналогичных проектов по рынку.
- Итак, вы провели тендер, отобрали генподрядчика. Как эффективно выстроить отношения между всеми участниками проекта?
Н.Е.: Активнее всего взаимодействие между генподрядчиком и заказчиком идет в начале работ, пока происходит притирка сторон друг к другу. Заказчик проверяет управляющую компанию на адекватность и полноту информации, на способность эффективно управлять стройкой и принимать решения. Если все идет по плану, без сбоев, то заказчик отходит от активного взаимодействия с подрядчиками и оставляет строительные вопросы в ведении управляющей компании.
Заказчику нет необходимости постоянно контролировать процесс, появляться на стройке, вникать во все детали и тонкости, становиться экспертом по строительству. Ему не нужно тратить время на детальное вовлечение в процесс, отрываясь от своих основных задач. Квалифицированная управляющая компания контролирует строительные работы, ответственно принимает решения, не отвлекая заказчика по мелочам, но постоянно отчитываясь за свои действия.
- Есть подрядчики, есть управляющая компания. Как в этом случае происходит взаимодействие всех участников с заказчиком?
Н.Е.: Вовлечение заказчика при наличии управляющей компании по большей части ограничивается подписанием необходимых документов: проектной и договорной документации, актов принятия и закрытия работ, счетов, отчетных документов.
Наши заказчики получают документы на подпись с полным информационным сопровождением: что это за документ, зачем его нужно подписывать, с какой целью он вообще составлен. На документе уже стоят все необходимые подписи, и заказчику остается только зафиксировать достигнутые договоренности или состояния своей подписью.
На мой взгляд, именно эта схема сотрудничества является оптимальной. Мы стараемся так вести проект, чтобы заказчик имел полную информацию о ходе проекта, был осведомлен, но не полностью вовлечен в процесс строительства просто потому, что для него это – избыточная трата времени и сил. Он не эксперт, и не должен таковым быть. Он затем и нанимает управляющую компанию, чтобы ее специалисты вели проект с позиции независимых экспертов.
Квалифицированная управляющая компания – это эффективное экспертное управление стройкой, постоянное взаимодействие с подрядчиком, постоянный контроль этапов выполнения проекта и общего хода работ. От заказчика потребуется минимальная вовлеченность, ему не придется постоянно ездить на стройплощадку и проверять рабочих. Основную повседневную работу по взаимодействию с подрядчиками грамотная управляющая компания возьмет на себя.
