На семинаре «Social Capital in The Workplace», организованном «Эргономик Проджект НМ», Марк Катчлоув, директор по связям с общественностью в компании Herman Miller, поделился результатами исследований феномена социального капитала в рабочей среде
Теоретическая часть базируется на работах известного социолога Роберта Патнема, который под социальным капиталом понимал уровень доверия людей друг к другу и к общественным институтам, их готовность сотрудничать и выполнять обязательства. В ряде работ Патнем убедительно показал, что сообщества с высоким уровнем взаимодействия выигрывают в развитии по сравнению с теми, которые разобщены.
Марк Катчлоув
Директор по связям с общественностью в компании Herman Miller
Вслед за Патнемом Марк Катчлоув полагает, что в компаниях существует прямая связь между уровнем социального капитала и прибылью работодателя. В атмосфере доверия между людьми в офисе повышается частота обмена знаниями, быстрее принимаются решения, снижаются затраты на транзакции, - бизнес идет гораздо живее. Плюс возрастает лояльность сотрудников и сокращается текучка персонала.
Выделяют два главных типа социального капитала:
bonding - "соединенность" - конструктивное общение между людьми внутри группы (как в семье, например) и
bridging - "наведение мостов" - позитивное взаимодействие между разными группами людей (как между этническими объединениями).
Марк Катчлоув обозначил разделение компаний на 4 типа в зависимости от характера "связанности" сотрудников:
A. Commercial Community - сильное сообщество, с позитивными связями как внутри департаментов, так и между ними
B. Weak social capital - сообщество, где контакты поддерживаются людьми внутри отдела, но не между группами
C. Network of individuals - сеть независимых личностей, которые общаются между группами, но не внутри своего подразделения
D. Close-knit silos - компании со слабым социальным капиталом, где нет общения ни между группами, ни внутри них
Специалисты Herman Miller провели исследование уровня социального капитала в трех ведущих английских фирмах, проанализировав ответы более 360 респондентов. По результатам электронного опроса и последующих индивидуальных интервью, они распределились так:
Компания A - крупнейшее архитектурное бюро Великобритании, обладала самыми сильными связями внутри групп и между ними. Несмотря на то, что из 1000 сотрудников 12% трудились в гибком режиме, 99 % сказали, что доверяют коллегам и 95% доверяют совету директоров. Среди больших плюсов компании респонденты отметили высокий уровень уважения и признания. Прекрасные показатели эффективности стали результатом изменения политики компании, которая стремилась привлечь молодежь, повысив уровень социального капитала. Сейчас 68% сотрудников постоянно выделяют время, чтобы дополнительно обмениваться знаниями с коллегами.
В компании В, предоставляющей услуги в области недвижимости, создать единое сообщество в новой структуре было трудно, так как то она росла за счет покупки других фирм. При том, что внутри групп были сильные связи и доверие, с другими группами связи были слабыми. Руководство размещалось на отдельном этаже, 18% сотрудников не имели постоянного места. По опросам, - из-за низкого уровня социального участия люди не считают, что компания работает в их интересах, и, в принципе, готовы ее покинуть. И это характерная ситуация для многих предприятий, в которых слабые связи между большими группами.
Компания С - крупный телекоммуникационный бренд, с глобальной сетью офисов. В фирме 60% сотрудников не имеют личного рабочего места, - они либо садятся за свободный стол в офисе, либо работают дома. Парадоксально, но зачастуют "удаленные" специалисты больше общаются с разными департаментами компании, чем с членами своей группы. В целом, те, кто работает удаленно, в меньшей степени чувствует себя членами сообщества. Поэтому социализации, вовлечению таких сотрудников хотя бы в виртуальные группы стоит уделить значительно больше внимания. Очень важно дать людям возможность выразить свое мнение. Если человек знает, что может повлиять на бизнес-процессы, он чувствует себя значительно более счастливым и удовлетворенным.
В заключительной части презентации Марк Катчлоув предложил решения, которые могут помочь улучшить жизнь в офисе, усилить ощущение общности в компании:
1) Необходимо усилить "видимость" руководителей. Доступность руководителя для контакта способствует созданию доверительных отношений в коллективе. Даже если у топ-менеджеров есть свои кабинеты, полезно выходить, чтобы общаться с сотрудниками. И уж совсем не обязательно делать для топ-менеджеров отдельные лифты и входы.
2) Все сотрудники должны знать, чем занимается компания, быть в курсе ее ценностей и генеральной стратегии. В этом смысле не лишним будет разместить в интерьере информационные постеры или графику. В Herman Miller, к примеру, стратегией является создание эффективных рабочих мест, красивых и экологичных, а во главу угла ставится вовлеченность сотрудников, уважение к прошлому и постоянный поиск лучших решений.
3) Использовать все возможные средства, чтобы организовать в здании хорошую навигацию. Помимо визуальных маркеров в будущем будут все чаще использоваться виртуальные средства, на которых мгновенно (в отличие от электронной почты) отображается местонахождение человека в офисе.
4) Работникам без постоянного "места прописки", у которых нет персонального стола в офисе, нужно обеспечить какой-то общий "дом" внутри компании, где они могли бы общаться. Надо предлагать им садиться в одной и той же зоне, стимулировать общение друг с другом.
5) Больше слушать сотрудников, выяснять их нужды. Особенно это полезно в период переезда компании, когда имеет смысл собрать максимум пожеланий, чтобы постараться найти эффективные и компромиссные решения.
6) При помощи дизайнерских решений имеет смысл группировать сотрудников в небольшие сообщества, так как доверительные отношения легче формируются в компактных группах. (Группы более 150 человек общаются не эффективно).
7) Создавать в офисе "сердце" компании, такое, чтобы все знали, что там можно всегда пообщаться неформально. Чаще всего это бывает там, где люди перекусывают, - в зоне кафе или столовой. В Великобритании традиционно местом встречи является паб.
8) Активное подключать к работе с персоналом HR-департамент. Знание нужд людей, участие в их жизни позволяет усилить их чувство общности с компанией и, в конце концов, сделать главным мотивирующим инструментом комфортную рабочую обстановку, а не зарплату.